各位专家、各位来宾：

大家下午好！很高兴有机会和大家一起探讨有关中国企业管理变革、ERP应用和企业信息化建设的话题，今天和大家交流的题目是中国企业缺乏有效管理。中国企业缺乏有效管理及其存在的问题，已经影响到中国企业的发展乃至整个国家的可持续发展。下面我们从三方面分析中国企业缺乏有效管理，分析的目的是为了我们在推动中国的ERP应用和企业信息化建设的同时，如何把管理变革和ERP应用和企业信息化建设有机的结合在一起，最终推动企业的变革。

我们先看一组数据来说明中国企业缺乏有效管理。2003年瑞士的国际竞争力评价要素分为：经济运行、政府效率、企业效率、基础设施，共有314项指标，评选最终的结果是中国在参评的60个国家和地区中排名第29位，为什么这个排名还是比较靠后呢？一个主要的原因是企业效率这个指标排名在60个国家和地区中仅是第46位，由于这项指标表现不佳，最终制约了中国综合实力的提高。

第二组数据我们看到，财富五百强前十二个企业销售收入达到18，626亿美元，这个销售收入已经超过我国工业企业总销售收入140，610亿元人民币，这说明全球跨国企业已经在全球占有绝对的市场和绝对的优势。其中，世界石油巨头美国埃克森美孚石油公司销售收入达到1,825亿美元，超过同期我国石油天然气行业的销售收入（9,602亿元人民币）；世界汽车巨头美国通用汽车公司销售收入达到1,868亿美元，超过同期我国交通运输设备制造行业的销售收入（10,961亿元人民币）。

第三组数据是国家统计局2003年的统计报告。报告显示，2003年全国企业流动资产周转率为2次/年，2002年是1.77次/年，2003年有所提高。2003年工业企业资产流动余额是7.18万亿，同期销售收入仅为14.06万亿。美国、日本、德国、欧洲这些先进国家流动资产周转率在7、8次/年左右，如果我们能达到这些先进国家的三分之一或二分之一，或者说仅用4万亿的流动资产余额就足可以支撑14万亿销售的规模，那么我们就可以有更多的资金用于国家和企业的发展，但是现在由于整个经济体制和中国企业管理不善造成了大量资金占用，并严重影响到企业和国家的发展。

通过第四组数据我们可以看到机械、钢铁、电子、化工、医药等行业，2003年的流动资产周转率、成本费用利润率、销售成本等方面的指标都不是最佳的状况，都需要我们认真分析由于管理不善所造成的问题和后果。

最后一组数据：中外制造业竞争力指标。大家都说中国是制造业大国，但中国仍然只是一个制造业工厂而远远没有达到制造业强国的程度，这里从劳动生产率和制造业增加值就可以看出中外制造业的差距。

首先，上述数据从一个侧面说明中国制造企业还处于规模小、资本少、技术差、基础弱、效率低的状态。国外一个企业可能就比我们一个行业还要大，国外前12家企业比我们整个国家工业企业销售收入还要大，这就是一个规模的问题。接下来资本也同样是如此，技术劣势也很明显的，特别是汽车行业，或者说可以延伸到整个制造业；绝大多数产品核心技术、关键技术仍然掌握在外国人手里。

第二，生产作业计划的准确率与调控能力较差。如何从企业内部加强计划的准确性？如何通过计划的准确性来对企业的制造资源进行优化配置？现在离散行业虽然难以提高计划准确率，但流程行业应该能提高计划的准确率。但流程行业的情况也不尽人意，其准确率也只有百分之七、八十的水平，很多机械行业都是在百分之五、六十的水平。所以说，如果计划不准确，企业的资源、效率又如何能有效的提高，企业成本又如何能有效降低？

第三，库存大、资金占用多，仍有短期不配套的现象。我们前面讲到了存货多的一个原因就是企业计划准确率不高，导致库存大量资金占用。除了计划不准确的问题以外，还存在管理不善及短期不配套的现象，这在企业的生产过程中都是严重影响企业水平和竞争力提高的。

第四，财务预算不严谨，财务报告严重失真。财务是一个杠杆，通过这个杠杆来分析企业的生产、经营水平，由于我们现在对财务预算的认识还不够，以及我们编制、制定预算的基础性数据不完备，导致整个财务预算不严谨，失去了杠杆的作用。财务报告严重失真，主要体现在两方面，首先由于构成财务报告的相关数据不准确，也就是说由于整个企业管理比较粗放，管理水平不高，管理基础薄弱，所导致的数据的不准确性，通过系统集成后同样也是不准确的。所以这个财务报告不能起到杠杆的作用；还有由于人为的因素，也导致了财务报告严重失真。财务预算和财务报告都作为杠杆来分析和监控企业的生产经营水平，现在来看都没有有效地发挥作用，特别是目前的企业财务部门，计划部门大多数都在忙于一些事务性的工作，很少有企业能够深入到生产经营和管理的实践中，通过一些有效的工具和手段来分析企业的管理水平。

第五，产品成本高，成本管理方法不科学。大家都知道，现在市场竞争其中一个很重要的手段就是通过价格进行竞争，因此企业要有效降低产品成本。从目前中国企业管理现状来看难以有效降低成本，导致很多企业失去竞争力。此外，过去产品成本出现负差和逆差为大家所接受，现在来看出现顺差和正差也不是一种好现象，也说明我们在制定标准成本过程中还有相关因素没有得到充分考虑和加以决。    

第六，组织结构不合理、业务流程不畅，效率低。特别是如何处理转制过程中集团公司和子公司的关系。现在很多企业虽然已经转制但管理模式没有变化，集团公司仍管着股份公司和子公司的事，既没有提高效率，又挫伤了子公司的积极性。    

第七，各种信息不准确，不及时，且不集成。这是大家普遍公认的问题，信息不准确主要是体现在数据是否真正反映了企业生产经营管理、实践的客观规律。如工时定额、材料定额、加工路线、库存批量和库存的最大量、最小量等基础数据，是不是真正客观地反映了企业的生产经营管理实践。这些问题都是和管理紧密结合起来的，这些问题不解决会直接影响到ERP应用和信息化建设水平。    

第八，信息流、物流、资金流、业务流和价值流未能实行有机的统一和集成。前三个流大家已谈的很多，现在讨论的是如何把价值流引入目前ERP建设和应用中，用价值杠杆分析整个供应链体系中哪些环节、哪些活动、哪些要素是增值的，哪些是不增值的，如何解决不增值的问题。要把这些问题做到统一集成，这是现在要研究的一个较大的现实问题，

概括起来是八个方面，这些表面现象客观的说明中国企业缺乏有效管理。下面我们看看影响这些问题的深层次原因和背景是什么。

第一，缺乏完善的公司治理结构。制度上的不完善直接影响了企业的发展。这里我要提到著名经济学家吴敬琏教授的精辟论述“制度重于一切”。这个论述一针见血地阐述了制度和公司治理结构的重要性。这里所说的缺乏完善的公司治理结构，主要是公司董事会的结构治理。现在企业一股独大，董事会的决策机制不是很科学、很合理，很多董事会没有独立董事或者有独立董事并不独立，董事会的作用没有充分发挥出来，所有这些都从制度和公司治理结构上影响企业的快速和可持续发展。

第二，缺乏人力资本管理，泛指人才价值与资本的关系。一种人才是指企业的职业经理人，另一种人才是指企业的科技创新者，这两种人才的价值构成了人力资本。大家都知道，美国的杰克.韦尔奇，由于其聪明的才智和战略家、企业家的眼光，可以带领GE常青。我国伟大的科学家袁隆平先生，其水稻科研成果增产部分每年可以解决中国6000万人口口粮问题，这是一个非常不起的业绩，这充分说明了人才是价值，人才是货币，人才是资本。那么如何挖掘人才、培养人才、留住人才、发展人才，就成了目前企业管理中一个重大的问题。此外，人才价值还表现在对货币资本的运作。如果没有人才去运作资本的话，货币资本再多，获取资本的途径再好也不可能发挥应有的作用。所以，对一个企业而言，一定要研究人才价值和人力资本管理，充分调动人的积极性和创造性，正确处理人才价值和货币资本的关系。中央提出要振兴东北老工业基地，投资600个亿，很多专家明确提出意见，东北振兴关键在于体制、机制的转变，而不是简单的货币资本投入。当然我们并不是说不需要货币资本，而是首先要解决体制、机制和人才的问题。

第三，缺乏明确量化的企业发展战略。目前很多企业有战略目标，包括今天我们研讨的软件产业、软件公司也有战略，但这个战略是否切实可行。比如要做国际前五名，做国际前十强，做国内最好的发展战略，是否都有一些具体的指标、策略和措施来支撑发展战略的实现。如果没有一个明确、切实的发展战略及其相关策略，如何来促使企业的有效发展。机械行业、汽车行业、化工行业、软件产业等行业都存在这些问题，只是程度不同而已。

第四，缺乏切实可行的市场营销模式，现在比较多的营销模式还是停留在传统的比较单一的模式，没有更多地去研究市场，结合产业以及产业上下游供应链的特点进行市场营销。比如汽车行业，现在如何通过分销商来经营市场、经营客户？整车厂如何通过投资控制经销商来控制市场。这都是一些新的营销模式。

第五，缺乏协同的供应链管理体系。供应链管理是二十世纪九十年代进入中国的，然而供应链管理自古以来就存在，只是不同时期内涵不同罢了，现在我们更多强调整体供应链的优化问题，而不是一个简单的上下游工序。客观来讲，企业的生产和采购、生产和销售、销售和服务、上道工序和下道工序以及供应商、分销商等都是供应链关系。目前，我们一定要把供应链的商业运作模式，“协同商务、相互信任、双赢机制”这十二个字真正有效地落实到整个上下游供应链体系中，确保供应链上下游的协同和资源优化配置。

第六，缺乏科学的企业绩效评价体系，现在多数企业没有通过绩效评价来分析和控制企业的生产经营管理水平。做到这一点首先要研究企业的发展战略，是否有明晰的可量化的发展战略，有了这个量化的发展战略才能逐步落实和制定整个评价体系，并且通过这个体系来分析监控整个企业的生产、经营管理全过程。    

第七，缺乏全面、深入的全员培训教育。当今世界是知识经济的时代，知识的价值已被大家认同，但从目前来看很多企业没有有效组织全员培训教育。ERP应用中也存在这样的问题，即使有也仅仅停留在ERP应用和信息化建设层面的培训，这还不够。因为ERP项目是一项管理系统工程，推进ERP应用，必然涉及到企业管理的方方面面。因此，推进全面、深入的全员培训教育，促使大家掌握新思想、新观点、新理论，这对推动ERP应用和企业发展都是十分必要的。    

第八，缺乏核心竞争力。核心竞争力是确保企业可持续发展的能力，是我有你没有的能力，是定期变化的一种能力。目前，很多企业不重视核心竞争力的培育和发展，这不利于企业竞争力的提高和快速发展。

第九，缺乏创新能力。表现在两方面，第一是由于分配机制不到位，影响了人的积极性，直接影响了企业CEO的积极性。这是一个经济政治层面的问题。第二是缺乏新思想、新观点、新理论的培训教育，难以用这些先进的思想和方法来有效的推动企业管理变革。

第十，缺乏基于供应链管理的IT系统。这里讲的IT系统不是一个局部、单项的子系统。而是一个整体的，是面向供应链上下游整个环节的IT系统，所以必须有效建立起这些系统。从目前情况来看，国资委今年年初对其所属的2000多个企业进行调研，调研结果很不乐观。2000多家调查问卷反馈只有10％的企业在应用ERP。这说明重担仍然在肩，未来面临的挑战和压力还是很大的。

总体来看，我个人认为中国企业缺乏有效管理。但这不是说中国企业没有管理，也不是说中国企业不缺人才、技术、资金、厂房和设备等企业资源，而是说中国企业管理水平与西方工业发达国家的企业相比有着明显的差距，并严重影响着中国企业管理水平和生产力水平的提高，乃至国民经济的可持续发展。提出这个问题的目的是希望我们在推进ERP应用和信息化建设过程中如何突出企业管理变革，如何推进企业管理变革，如何把管理变革和ERP应用以及企业信息化建设有机的结合在一起，从而再创企业竞争优势。基于上述分析和研究，我借此机会呼吁中国的企业应该尽快、科学地做出应用SCM、ERP、BMR和IT技术在内的决策。核心是既要快，又要科学。但从目前情况来看，大家是否都有这个感受。特别是一些信息化项目，一些企业从提出这种需求到立项直至最后签定合同，周期很长。有的要一二年时间，有的甚至更长一些。他们主观上希望做得扎实、有效，其实也未必如此。所以我提提倡项目决策既要快，又要科学。以适应外部市场快速发展的需要。

下面我们讨论几个案例。

案例一：我非常赞同宝钢集团公司企业系统创新案例所体现的思想和模式。宝钢企业发展战略提出企业系统创新概念，在企业系统创新背景下提出IT、ERP、供应链如何支撑企业系统创新，最终实现宝钢的信息化战略。宝钢股份公司企业系统创新案例的典型意义在于宝钢清醒的认识到，为了实现“要将宝钢建设成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，宝钢必须推进企业系统创新工程。信息化建设仅是其中的一种方法和手段，其作用是与企业管理变革相辅相成，支撑企业系统创新目标的实现。随后，宝钢成立了企业系统创新部，建立和完善了企业生产经营管理系统，实现L1至L4的集成。2003年，宝钢经国际权威机构世界钢铁动态（WSD）综合评价，位居全球十大最具竞争力的钢铁集团第二名。

案例二：上海通用汽车股份公司推进企业自身管理变革，运用信息网络平台主动与220多家零部件供应商实行有效的沟通与协调。最终实现从“别克”垂直切换到“君威”的库存成本控制在20万元以内。而此前仅把“赛欧”的内饰件颜色由灰色换成米黄色时，库存成本却高达近千万元。这个供应链管理案例充分的表明，供应链管理的绩效首先来自于供应链上下游各环节对“协同商务、相互信任和双赢机制”这种供应链商业运作模式的认知和落实，其次是信息技术的支撑。

案例三：某机械企业车间生产管理较为混乱，经常出现原材料短缺、零部件不配套、生产作业频繁调整、生产过程不连续、交货准时率低和产品成本高等现象。此时，企业要选择一个车间管理功能较强的ERP软件来辅助车间乃至企业管理。从表面上看项目策略似乎合情合理，其实不然，因为造成问题的根本原因是由于企业各相关部门的管理不善，如采购部门不能按时、按量、按质供货；仓储部门不严格验收货物；计划部门不对全厂进行能力需求分析就下达计划；生产车间不严格按照计划部门下达的“期量”来组织生产等等。上述问题均属管理范畴，此时期望ERP系统来彻底解决也是不现实的。这些问题只有在企业应用ERP过程中，提前或同步开展管理变革和实行BPR，企业才能有效地解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的，从而提高ERP应用水平。这也就是企业要实现“应用ERP要带动企业管理现代化，要努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展”的战略目标的具体体现。

案例四：最后一个案例是某食品企业ERP应用。这个问题也在一定程度上反映了目前一些企业在ERP应用中，没有把管理变革和信息化建设有机的结合在一起，从而有效的提高企业管理水平和生产力水平的问题。某企业ERP项目已经完成，并通过验收。然而现场看到的现象是生产线往前移动，员工把生产线上的食品往回推，因为来不及包装的食品就要拿到第一道工序重新化冻，冷冻，包装，这就意味着浪费。显然，这种浪费是企业不希望看到的。但是这个项目已经做完了，为什么还会出现这个问题呢？分析的方法与步骤：一是分析生产线的节拍设计和生产线的长度是否合理。二是分析瓶颈工序在哪儿。三是在已知瓶颈工序为包装工序的前提下，企业应按包装工序能力下达生产计划。据此来实现企业资源优化配置，降低产品成本，提高生产效率，进而实现应用ERP要带动管理现代化的战略目标