任何一个长期存在的企业都无法回避变革，然而人们出于本性又常常极力抵制变革。因此，引领变革既不可或缺，又艰难万分。

　　组织变革领域的公认权威约翰。科特，历经10年对100多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实施的重大变革进行了深入研究后，于1995年春写就了这篇总结变革教训的文章。文章发表后很快就排在了《哈佛商业评论》重印榜的前列。次年，他基于此文扩展而成的专著《领导变革》（Leading Change）出版。

　　他在序言中写道，文章产生深远影响的原因，一是经理人发现文中所列的各种错误切中要害，二是文中的分析框架为组织变革起到了“地图”的作用。科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。

　　科特把组织变革分成8个阶段，并且指出了管理者在各个阶段最容易犯下的错误。

　　错误一：没有制造足够强烈的紧迫感。

　　变革常常是由某些个人或者群体发起的，但是启动一个变革项目必须有许多人的积极投入。为此，必须制造紧迫感。公司管理层中至少要有75％的人真正相信，固守现状是不能容忍的，否则变革就会在后续阶段碰到严重问题。

　　错误二：没有建立足够强大的变革领导集团。

　　变革领导集团必须不断壮大，在第一阶段可能只有三五个人，但对大公司而言，到了第二阶段，这个集团必须达到20到50人，否则变革就难以取得重大进展。有些企业寄希望于负责人力资源、质量管理或者战略规划的高管来带领这个集团。但实际上，如果没有强有力的直线领导人，就不可能拥有变革所需的实权。

　　错误三：没有树立明确的愿景。

　　在所有成功案例中，变革领导集团都会勾勒一幅美好的未来图景，并且让顾客、股东和员工都容易理解和心神向往———一个愿景应当在5分钟内就能够阐释清楚。没有明确的愿景，变革行动很容易变成一堆毫无章法、互不相容的项目。

　　错误四：愿景的沟通效果极其低下。

　　变革必须取得大多数员工的支持，但如果沟通不能让人信任，这个任务也就无法完成。沟通不是一蹴而就的，而是需要管理者利用所有可能的方式广泛宣传变革的愿景。管理者还必须“言出必行”———对变革危害最大的，莫过于重要人物嘴上说一套，做的却是另一套。

　　错误五：没有为实现新愿景扫除障碍。

　　只有沟通是永远不够的，领导集团还必须将变革的障碍一一扫除，无论“拦路虎”是某些人还是某些观念。

　　错误六：没有系统地规划并取得短期成绩。

　　真正的变革需要时间，如果不能设置一些短期的目标，并在达到目标后加以庆祝，许多人的变革热情就会大大下降，甚至投身抗拒变革的行列。

　　错误七：过早地宣布变革成功。

　　管理者一看到业绩有明显的改善，就忍不住要宣布变革取得了胜利。庆祝一场战斗的胜利本来无可厚非，但过早地宣布赢得了整场战争只会让强大的习惯势力死灰复燃。

　　错误八：没有把变革固化到公司文化中。

　　变革只有彻底改变“我们这里做事的方法”，使新方法融入到公司的血液之中，才能持久。在变革过程中，有两点特别重要。第一，要有意识地向大家说明，新方法、新行为和新态度对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保新的管理班子确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司10年的艰苦努力都付之东流。