结合管理人员选拔与评价的流程，项目工作组为R公司设计了一套科学、规范、专业的岗位胜任能力评估方案。

第一步：前期沟通与访谈
　　为了科学地把握三类岗位的具体评价要求，项目工作组在R公司进行了三次访谈：

　　第一，向R公司了解和收集了有关三类岗位的工作职责、任职资格要求和基本业务流程等方面的基本信息；

　　第二，与R公司的总裁、营销副总、人力资源部经理等高管人员就公司的企业文化、发展战略、三类人员胜任能力和工作业绩的现状、高层对三类人员的期望与要求等方面进行了沟通与访谈；
第三，采取“两极抽样”的方式，对三类岗位上绩效良好和绩效较差的经理人员就相关岗位的工作职责、工作内容、工作流程、工作障碍和面临的挑战等方面进行了关键行为事件访谈。同时与他们的上司、助理、业务相关部门的同事进行了360°访谈。

　　通过对访谈所获得的各种信息的分析和编码，参考相关行业的competency数据库，并结合相关的项目经验，项目工作组从知识、能力、心理素质和职业素养四个方面分别初步确定了三类岗位的胜任能力模型。

第二步：建立胜任能力模型
　　为了确保岗位胜任能力模型的科学性和准确性，组织了品牌经理、市场经理和大区销售经理岗位胜任能力模型的专家研讨会。邀请具有相关资深管理经验的人员作为外部专家，与中心的测评咨询顾问和R公司的人力资源管理人员一起对岗位胜任能力模型进行研讨，参会人数达16人。研讨会上，专家们运用德尔菲法对三类人员的岗位胜任能力提出了各自的看法，通过与会人员的交流与辩论，最终达成了品牌经理、市场经理与大区销售经理的岗位胜任能力模型专家意见。

　　在整合专家意见的基础上，项目工作组按建立胜任能力模型的要求（遵循competency层级不重叠、能区分、易理解的建模原则），对能力维度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了R公司三个岗位的胜任能力模型草案。随后，项目工作组就此模型草案与R公司高层领导进行了沟通，初步达成了各方认可的胜任能力模型，也最大限度地提高了competency模型的准确性和可行性。
建立的三类岗位胜任能力模型主要包括四方面内容：职业素养、核心能力（核心业务能力与核心管理能力）、心理素质和知识素质。其中，品牌经理的岗位胜任能力模型具体内容为：
1） 职业素养：包括诚信度、成就动机、激情等；
2） 核心能力：包括市场分析能力、系统思考能力、创新能力等；
3） 心理素质：包括情商、工作风格、个性特征等；
4） 知识素质：包括市场营销、法律、财务等。

第三步：Competency模型的验证、测评 　　
　　核心competency模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的人员来验证、测评competency模型。

　　首先讨论的是competency模型的分级。我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的competency及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的competency和层级是否足以区分不同员工的competency水平？

　　其次要讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。我们需要对所有的competency和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分，能够象"光谱"一样容纳不同的行为表现并区分其层级。

　　最后，我们根据试测的结果对原有的模型进行了修订，得出了最终的competency模型。

第四步：确定评估方案
　　有了competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于competency的评估方案了。我们首先根据确定的competency种类和公司的特点，在数据和案例库中找到适合的测评方法的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和competency的要求。我们可以模仿相关情景，但又不能完全把情景模拟变为公司实际的情况，因为这样可能会对有过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人的实际行为特征。
结合胜任能力模型的内容与特点，项目组拟定运用专业化的评价中心技术对每个人进行全方位的评估与考察。所使用的评价中心技术主要包括：
1） 心理测验——主要从个性特征、情商、工作风格等方面进行评价，以此评估个性和行为风格，预测职业生涯发展的方向；
2） 综合知识考试——主要从市场营销、法律、财务等方面进行测验，以此评估知识技能，为公司培训和个人自我学习与培训明确方向。
3） 结构化面试——通过收集相关的行为信息，重点评估企业视为重要的诚信度、市场分析能力、系统思考能力、激情等；
4） 无领导小组讨论——重点评估创新能力、沟通协调能力等；
5） 文件筐测验——重点评估市场分析能力、执行控制能力和组织协调能力等；
6） 无领导小组任务——与人众人上海拓展训练中心合作，运用户外体验式评估的方式重点评估创新能力、团队合作等。

　　这些评价方法的具体评估内容和方案是项目组在前期工作分析的基础上，根据专业化的设计技术，结合企业的特点和三类岗位特点设计出来的，具有较强的针对性和实效性。尤其是结构化面试、无领导小组讨论和文件筐测验的具体评估内容具有较强的针对性和情境性，能让评估专家更有效地评价每位被测人员。

第五步：实施评估
　　具体评估实施共计四天时间，分别运用了上述的评估方法对30余名被测人员进行了全面的考察与评估。
1） 心理测验主要运用人才素质测评系统进行个性、情商、工作行为风格等方面的人-机对话测验；
2） 综合知识考试采用纸笔答卷的方式对被测人员的各项知识技能进行了测验；
3） 结构化面试是评估专家通过一一面谈的方式对每一位被测人员的能力与素质进行观察与评价；
4） 无领导小组讨论则在中智人才测评中心设计的情境模拟测评室中进行，6-8位被测人员组成一个小组，共同讨论、解决一项任务或方案，评估专家则通过录像监控观察的方式对每位被测人员进行了观察评估；
5） 文件筐测验通过让被测人员处理针对岗位而设计的文件的方式对其能力与素质进行评估；
6） 无领导小组任务是通过被测人员分组完成“地雷阵”和“一圈到底”两种游戏的情况，评估专家组对每位被测人员进行观察评估。

第六步：提交报告与建议
　　经过四天多时间，评估专家对30余位被测人员作了一系列科学、多角度和深入细致的观察与评估。通过评价数据的整理，对收集到的各种原始证据进行充分地讨论和分析，从各种评价中收集反映被测人员的各项素质能力的行为证据与信息，评估专家形成了每位被测人员的书面评估报告，并向R公司提交了个体与群体书面评估报告。个体书面评估报告具体分析了每位被测人员的岗位胜任能力特征，并综合分析了被测人员的强项与弱项、优点与缺点，胜任水平与潜在素质，提出被测人员相应能力发展及培训的建议和推荐建议。另外，评估专家对被测人员群体作了综合分析与比较，分别以四级推荐的方式推荐出三类岗位的胜任人选、比较胜任人选、基本胜任人选和不胜任人选。

　　报告出台后，专门举行了项目报告会，向R公司出席的9位高层领导汇报了被测人员的个体与群体的评价结果，并提出了一些针对团队建设和管理方面的问题和建设性意见。

评估效果
　　R公司高层人士认为实施的品牌经理、市场经理和大区销售经理相关岗位人员的评价方法与评价结果比较科学、客观、公正，对于公司的人事调整与任用决策具有很好的参谋作用。事实上，在随后R公司对三类岗位任职人员的人事调整中，该公司基本上采纳了本次评价结果与建议。